Comment survivre à un boss workaholique en banque d’investissement

Il y avait sans doute mieux pour créer un précédent. Alex, une associate depuis trois ans au sein de l’équipe FIG d’une banque d’investissement à Londres, venait de voir partir en congé maternité sa managing director (MD), réputée pour ses méthodes plutôt musclées. Trois semaines plus tard, elle était de retour à son poste.

Alex s’interroge : « Quel message faut-il y voir ? Ne songez même pas à avoir des enfants si vous voulez grimper dans la hiérarchie ? ». La jeune professionnelle raconte qu'elle est sur le point de se marier, « nous envisageons d’avoir des enfants – mais trois semaines de congé maternité, c’est juste inimaginable ! ».

Le travail en banque d’investissement est pour le moins exigeant : vous devez aligner plus de 70 heures par semaine si vous voulez rester dans la course. Mais que faire si vous travaillez sous les ordres d’un véritable tortionnaire – de ceux qui ne débranchent jamais ?"

Graham Ward, ancien directeur European Equities chez Golman Sachs, est aujourd’hui professeur associé en Leadership à l’INSEAD. Il évoque un cas rencontré lors de sa carrière en finance : « j’ai travaillé avec un cadre qui s’enorgueillissait de n’avoir pris que deux semaines de vacances en 9 ans ». Résultat : « son mariage n’y a pas résisté, et il n’a pas eu d’enfants. Il travaillait tous les week-ends et n’avait aucun hobby. À 43 ans, il était agressif et aigri, autant par rapport à son job que dans sa vie ».

Un ex-associate d’une banque d’investissement de la City indique que son équipe s’est trouvée contrainte d’accepter une conférence téléphonique avec leur manager alors qu’ils le savaient pertinemment …aux toilettes ! Un autre fait état d’un analyste exploité à un tel point qu’il était fréquent de le retrouver endormi sous le bureau de son VP, l’endroit le plus chaud du bureau.

S’adapter pour survivre

« S’adapter et apprendre, ou résister et disparaître », tel est le conseil de Ziad Awad, ex-MD de Bank of America Merrill Lynch, aujourd’hui CEO de la boutique Awad Advisory. « En fin de compte, la plupart des MD attendent de leurs employés juniors un engagement sans faille, à leur image. Tout peut alors se transformer en expérience initiatique ».

En théorie, les juniors sont relativement démunis pour résister à un bourreau de travail – s’ils se plaignent, ils savent qu'on se bouscule à la porte pour prendre leur place. La clé tient dans ces quelques mots : bien gérer sa charge de travail.

Pour Mark Hatz, ex-associate chez Goldman Sachs et Perella Weinberg, aujourd’hui consultant en préparation aux entretiens en banque d’investissement, « difficile de couper au travail du week-end quand tombe un boulot imprévu, invariablement chronophage ». Mais pour tous les projets déjà entamés, pensez toujours à optimiser votre temps de travail ».

« Il y aura toujours de l’imprévu, mais il est essentiel d’être le plus efficace possible sur les travaux en cours », insiste-t-il. Si vous êtes analyste, assurez-vous toujours de définir les priorités de votre charge de travail avec votre responsable, en d’autres termes l’associate qui vous supervise.

« Discutez avec lui des différentes options pour les projets dont vous savez pertinemment que vous ne pourrez pas, en étant réaliste, les finaliser à temps en raison de votre charge de travail, précise-t-il. Validez avec lui le projet qui doit être prioritaire ».

Pour Graham Ward, l’important pour un banquier junior est « d’offrir une performance supérieure aux attentes, et de mettre ensuite le turbo sur les demandes supplémentaires ».

Ziad Awad ajoute : «  les meilleurs juniors sont ceux capables de travailler efficacement ; c’est la seule façon de conserver un minimum de contrôle sur sa charge de travail ». Et d’appuyer par un exemple des plus concrets : « Prenez la modélisation financière : les banques vous apprennent - dans une certaine mesure - à utiliser Excel, mais les meilleurs analystes vont au-delà et passent du temps à trouver tous les raccourcis possibles et imaginables. Nombreux sont ceux qui rament pendant des heures alors qu’il leur suffirait d’investir une heure de leur temps pour trouver la bonne méthode. »

Au bout du compte, si la cause du stress de l’équipe tient à la personnalité du MD, il ne devrait pas incomber au junior de repousser la demande – c’est le rôle de la hiérarchie. « Discutez toujours avec vos collègues le volume de votre charge de travail et votre capacité à respecter les échéances », conseille Mark Hatz.

Ne rien faire et laisser dire

« La manière la plus courante de gérer ce type de boss reste tout simplement de laisser filer – les dynamiques de marché ont un bon moyen de dégager de l’institution ces mauvais managers », suggère Graham Ward.

Et d’ajouter à propos de ce boss workaholique : « son manque de discernement a fini par lui coûter cher. Totalement inapte à retenir les meilleurs éléments, il était devenu cyclothymique en raison du manque de sommeil, dans des proportions où il était incapable de produire quoi que ce soit. S’il n’avait pas été licencié, il aurait été le plus riche du cimetière...».

Pour Chris Roebuck, ancien responsable RH de la division banque d’investissement d’UBS, et actuellement professeur associé en Leadership Transformationnel à la Cass Business School de Londres, on assiste à une évolution générationnelle – qui reste cependant assez subtile – alors que les établissements financiers commencent à prendre conscience qu’ils passent à côté des jeunes talents.

Il explicite son point de vue par un exemple pour le moins parlant : « J’ai connu des candidats qui déclinaient des postes chez Goldman-Sachs pour la simple raison qu’ils refusaient d’être joignables 24 h sur 24 et 7 jours sur 7. D’autres ont choisi d’autres secteurs uniquement à cause de la réputation de la finance quant aux horaires de travail ».

Roebuck cite un problème RH auquel il avait été confronté chez UBS : un MD quadra avait alors refusé d’interrompre ses vacances pour la troisième année consécutive à la demande d’un supérieur sexagénaire. « Il a expliqué que ce n’était pas à quoi il s’était engagé, soit un motif totalement déconcertant pour l’ancienne génération. La jeune génération actuelle vise un meilleur équilibre entre travail et vie privée – et les banques se doivent de répondre à ces attentes ».